本文转载自求是缘半导体联盟。

嘉宾介绍

本期被访嘉宾来自求是缘半导体联盟会员单位：赛美特信息集团股份有限公司（简称 赛美特）的董事长李钢江先生。

李钢江先生本/硕就读于清华大学计算机科学与技术系，清华大学创新领军博士在读，拥有超过20年的软件研发与管理经验。曾任职于微软、英特尔、谷歌等科技企业，并历任搜狐视频首席技术官、百度大数据技术总监等职。在互联网领域，他是早期的连续创业者。

2020年，李钢江进入半导体工业软件领域，创立赛美特。致力于攻克半导体CIM（计算机集成制造）系统的“卡脖子”难题，推动国产工业软件产业发展。李钢江带领团队通过技术创新与生态构建，推动赛美特发展成为国内领先的智能工业软件解决方案提供商并实现了盈利。2025年9月，赛美特正式向港交所递交招股书。

本次采访由求是缘半导体联盟常务副秘书长花菓担纲主持。

（右为被访嘉宾 李钢江，左为主持人 花菓）

采访正文

花菓：大家好，我是求是缘半导体联盟的常务副秘书长花菓。

今天非常高兴能够邀请到赛美特的董事长李钢江先生来做我们的人物专访。下面请李钢江先生介绍一下自己。

李钢江：大家好，我是赛美特公司董事长兼CEO李钢江。

赛美特是一家从事工业软件的公司，今天很高兴能够接受求是缘半导体联盟花菓的采访，谢谢大家。

求是缘：赛美特是国内头部的智能软件系统解决方案供应商之一。赛美特的使命是“软件成就智造”。在这个行业当中，软件跟AI在半导体制造业所扮演的是怎样的角色？

李钢江：在建设一个复杂的半导体工厂的过程中，我们不但需要很多先进的设备和材料，同时也需要很多软件去把这些设备串联起来。一座典型的半导体工厂里面可能有几百台设备，这些设备负责半导体芯片不同的加工步骤，把它串起来的就是我们的软件。我们要协调这些设备在不同环节的生产，所以我们有生产制造管理系统（如MES）；我们有指挥这些设备去做自动化流程的自动化软件（如EAP）；之后我们还有对加工结果进行数据分析和良率分析的软件（如YMS），帮助半导体工厂提高良率。所以软件其实是半导体工厂里类似于大脑的角色，把不同厂家、不同品牌的设备串起来。

那么在这个过程中，AI起什么作用呢？

AI就是帮助工厂进一步提高生产效率和良率。举个最常见的应用场景例子。工厂里每天产生几十TB的数据，这些数据反映了生产过程中的各种品质数据和加工信息。现在半导体制程工艺越来越先进，良率难以保证。我们需要通过复杂的数据分析找出可改进的地方。传统的分析可能是大数据挖掘，但随着数据量越来越大，我们要引入AI来帮助工厂更有效地分析数据、提高良率。

当然AI还有其他应用场景。半导体工厂对particle控制非常严格，一方面，Fab希望实现无人化生产；但另一方面，Fab里的设备又需要手动干预操作。我们引入实现AI的自动化操作，通过芯片的图形识别、硅片的图形识别或操作界面的图形识别，让工厂实现了无人化场景，我们称之为RPA。和办公里的RPA类似，办公RPA更多是为了提高效率，工厂的RPA则是为了减少人的干扰和污染。

求是缘：AI在智能制造环节发挥的作用越来越大。我们也想听一听赛美特2026年在半导体行业的规划？

李钢江：经过五年的建设，赛美特已经在半导体智能制造软件领域完成了布局：涉及MES制造执行、EAP设备自动化、YMS良率提升、FDC缺陷检测、RTD实时派工等。可以说赛美特在这个领域是国内排名前列、自动化程度最高的公司之一。但我们还不满足，在2026年有以下几个方向要继续提高：

第一是：AI。我们现在的所有产品都有加入AI；但还不够，我们要用AI进一步加强产品，帮助客户提高生产效率和良率。

第二是：提高软件性能要求适配先进制程工艺需求。随着中国半导体智能制造技术的提升，中国会出现越来越多先进制程工厂。这些制程对软件的要求也更高。一方面因为先进制程对数据分析和良率分析的要求更高；另一方面加工流程更复杂，要支持10万片甚至更大产能的芯片工厂，对软件性能要求也更高。

我们已在成熟制程实现完全国产替代，未来希望在更先进制程中也实现完全国产替代。

花菓：所以赛美特2026年的规划是更深入用AI赋能半导体智能制造，同时在未来更先进制程工艺上发挥更大作用，实现国产替代。目前赛美特已经有全流程的端到端解决方案。

求是缘：赛美特一直强调自己是一个平台化的工业软件企业，如何定义“平台化”？

李钢江：我们看到国外工业软件友商巨头：西门子、达索是“平台化”的工业软件公司。平台化公司的特点是：多行业、多品类覆盖。它们不是只做一个单品软件，软件品类也非常多，包含设计、生产制造各个环节等；它们覆盖的行业也很丰富，包括半导体、新能源、汽车等；

中国目前还缺少真正平台化的工业软件公司，大部分还是在单点突破。

赛美特的发展历史和典型创业公司不一样。从五年前开始并购整合，到现在做了十多次，未来可能更多。我们学习国外平台公司的做法，逐步在半导体领域完成布局。在半导体领域，我们是Total solution的解决方案供应，已有十几款软件提供全流程服务。

从2024年开始，我们也将业务扩展至泛半导体行业和其它行业；产品从生产制造向经营管理和设计软件等布局。

赛美特的长远目标是实现全行业、全品类覆盖。这个目标很难，靠常规研发会很慢。因为进入新品类、新行业需要长时间积累。赛美特有较强的并购基因，国外工业软件巨头也是通过上百次并购整合实现的。

虽然赛美特今天还不是国内最大的工业软件公司，但我可以非常肯定地说，赛美特是国内最有扩展并购基因的工业软件公司，也最有可能成为平台化的工业软件公司，这是我们未来的发展方向。

求是缘：在整合、产业组织融合、文化融合方面，过去五年做了十多次并购，有哪些好的经验能保持核心团队稳定和业务延续性?

李钢江：并购是一个过程（开始），最终结果是要整合好。工业软件的并购整合相对较难。难点在于：整合。如果只是简单的并购，PE私募机构也会做，但其没有整合能力。国外成功的行业整合案例主要还是由像西门子、达索这样的产业方在做的整合。我们对外谈并购，其实更大的工作量还是在整合，整合不好则并购就没有意义。

我们在并购整合中首先关注的是宝贵资产之一：团队。我们整合了来自韩国、新加坡、马来西亚和中国台湾等地的团队。赛美特是一个非常多元化的公司，有很多外籍专家。

到目前为止，我们十几次的并购中，有成功的，有待验证的，但没有明确失败的。软件行业是轻资产公司，核心是人才，人留住了并购整合就大概率成功。

过去十多次并购整合过程中，会发生对应人员的职位调整；但被调整的人依然还在公司。有人说赛美特过去几年高管离职率比较高，真实情况：为配合资本市场需求，我们的董事会需要引入外部董事进来；我们取消监事会，监事自然就没有了，但这些人还继续供职于公司，不曾离职。

我们统计过一个数据：被并购的企业核心创始人和其下一层的核心团队一百多人，五年内离职不超过5%。我们的人员非常稳定，怎么做到这个结果？

首先，赛美特并购整合有一个特点：我们发起的大多数并购不设业绩对赌。一旦设业绩对赌，双方就进入对立面。他要背负业绩压力，就会要求独立经营，你就不能干预他，也就不能实现团队融合。我们做并购整合的目的是实现协同效应，一加一远大于二。

通过这种方式，团队从一开始就融合在一起。不仅是销售团队，研发、运营、职能部门如人力、财务、行政也全部整合在一起，大家协同效应更强。

我还把互联网公司的全员股权激励带到工业软件领域，员工持股占公司股份大于20%，这个比例非常大（不含我个人）。我们的团队人心稳定、战斗力强，赛美特发展自然迅速。

花菓：并购不仅是并业绩，更是并核心能力、并团队。通过股权激励，被并购团队的心留在了赛美特平台上。

求是缘：半导体行业周期在变动，客户的投资也越来越理性。最近两年在客户业务拓展方面有哪些新的进展？

李钢江：首先，我们要承认半导体行业有周期性，投资规模有高有低，半导体厂建成的速度没有以前那么快。

对此，赛美特团队有三个方向的应对措施：

第一，就算蛋糕不增长，我们在蛋糕里的份额可以增长，通过国产替代实现。

第二，很多老工厂的智能制造体系没有全部完成，可能只是半自动化，我们会接到老客户升级改造的订单，这是持续不断的。

第三，工业软件为什么要并购整合？除了协同效应，还因为每个软件品类市场空间有限，即便做到行业第一也可能达不到上市的业绩规模要求。赛美特从两年前开始不只局限于半导体行业，我们进行多行业扩展、多软件品类布局（包括制造软件、经营管理软件、设计软件等），通过这种方式抗风险。

求是缘：工业软件的生态由开发商、集成商、下游客户组成。工业软件的导入非常难，因为锁定效应比较严重。赛美特在国产化软件导入时有哪些行之有效的措施？有没有好的案例分享？

李钢江：对于客户而言，试错成本非常高；对于国产软件供应商而言，导入成本也很高。过去大部分客户不愿意当“小白鼠”尝试国产软件，因为万一出问题造成的损失远大于节省的成本。

经过这几年的摸索实践，赛美特团队的“行之有效的经验、措施”归结为如下：

第一、赛美特虽是一家中国公司，但我们拥有国际先进技术和多元化的团队。无论是我们的核心技术专家团队或我们的产品基因，均有深厚的沉淀。赛美特团队汇聚了很多来自韩国、新加坡、中国台湾等地技术专家，他们既富有行业经验又能适配国内客户需求，自然能获得客户信赖。

赛美特最初并购的一家公司叫Semi Integration。最早成立于新加坡，在半导体行业已有二十多年沉淀，服务过很多新加坡和中国客户。完成并购后，我们把苏州变成总部，新加坡为子公司，从外商独资变为内资公司。我们团队本身就有客户积累和行业品牌，客户自然有信任关系。

第二、我们抓住了国产化替代的浪潮，成功做出Total solution的解决方案验证，也证明了自身能力。

赛美特基于自身的实力承接重要客户的国产化需求，顶住压力如期完成交付。在磨合过程中我们得到了客户信任。

花菓：从内部核心竞争力来说，赛美特具备成熟的技术和产品基因，因为我们一开始就获取了在国际上有二十多年口碑的产品的核心能力储备。外部机会来的时候，比如地缘紧张带来国产化替代机会，赛美特才能抓住这一波机会。

求是缘：项目交付对企业也有风险，交付周期长，客户验证久，购买决策复杂。赛美特在成长过程中如何平衡业务增长、回款、现金流管理，控制风险？

李钢江：从结果上看，赛美特对经营现金流的管理非常优秀。2024年、2025年连续两年经营现金流为正。对客户回款的管理也非常重要。虽然账上有应收账款在放大，但预付款也在同步放大，抵消后整体经营现金流很不错。

赛美特的价值观是客户第一。客户满意了，我们才有持续订单，业务才能继续发展。

花菓：赛美特在交付质量方面比较重视，能及时满足客户需求，保证交付质量让客户满意，这样才能平衡业务增长和现金流正向。

求是缘：赛美特已经成立五年了，站在这个时点，您希望外界如何评价赛美特这家公司？

李钢江：赛美特是我第三次创业的公司。从我个人理想来说，因为前两次创业做得相对还可以，第三次创业我希望做一个更大规模的公司。坦白说，把赛美特做成上市公司只是第一个小目标；我的长远目标是赛美特能成为中国的工业软件平台型公司，或者说像做中国的西门子那样的工业软件巨头。

中国工业软件领域已经有多家上市公司和一些非上市但做得不错的公司，但这些公司大多属于单品类、单行业为主。有些公司市值不错，可能存在潜力通过现金或市值去做并购整合，从而成长为多行业、多品类的平台型公司。但并购整合不光要有钱，还需要很强的整合能力和监管层面以及资本市场的政策支持。

目前除了赛美特，可能国内还没有哪家公司真的想去做平台型工业软件公司。先不说能不能做到，可能敢想的人都比较少或者基本没有。赛美特今天也没做到，但我是真想，而且把这件事当成长远目标去奋斗，我对此有一定信心。

过去5年来我们发展迅速，我们不一定完全是买公司，有时是吸收合并一个团队，可能对方没有收入、产品也不成熟。我们自身发展是沿着“外在整合和内生增长”2个方向往前走。我对未来通过并购整合的外延式扩张、快速增长成为平台型工业软件公司有信心。

花菓：价值发现能力很重要，可能被并购对象本身销售业绩不高，但赛美特能首先发现其内在价值，整合到自己的平台上，通过融合协同放大业绩。这不仅是价值发现，也是价值创造。

求是缘：市面上有很多产业平台，赛美特作为新进的会员单位，我们也想请李总对求是缘半导体联盟提提意见。您期望中的联盟平台应该具备哪些特点？有哪些方式可以更好地服务会员单位？

李钢江：我觉得行业联盟是一个挺好的组织。我以前创业时曾亲自参与很深。之前我在互联网行业做视频网站时，我作为牵头主导人，把搜狐、爱奇艺、优酷、土豆、乐视的CTO连在一起；做在线教育时，我又担任联盟理事长，把新东方、精锐等公司的CTO连在一起。

虽然大家同处一个行业，在业务上可能有竞争，但也有协同的地方，可以避免行业内卷。

尤其是在半导体行业，很多公司的商业模式、业务模式没完全跑通、没有闭环。不管是工厂还是软件公司，主要靠投资人的钱在转，我觉得这不可持续，行业毕竟要健康才能发展。

我们以半导体工厂来举例。新建一座Fab投资达上百亿，其对智能制造软件总需求价值也很大。但大家（软件供应商们）互相压价，这样软件企业就不赚钱，行业也就不健康了。为了能更长久地服务好客户，为了行业健康发展，我们要保证软件供应商稳定性，不能恶性价格竞争。

我们可以借助联盟牵线搭桥，大家先认识起来、熟悉起来。我们不仅可在业务上减少内卷，在资本上也可能有合作空间。或许这是能避免过度的内卷和价格竞争的途径之一。

花菓：谢谢李钢江先生接受我们的采访，我们也希望作为求是缘半导体联盟的会员单位--赛美特未来发展越来越好！

李钢江：也祝求是缘半导体联盟发展越来越好！谢谢花菓的采访，谢谢。

（图为赛美特团队与本次采访团队成员合影）

嘉宾主持人：花菓

视频拍摄、制作：赛美特团队

文字成稿：刘红、赛美特团队

编辑：马丹凤、赛美特团队

视频/文字审阅：陈菲、常亮、徐若松